• HBDI®用于团队协作
    时间2018/5/30 10:10:22  来源管理员 打印本文

    组建创业或任何团队用HBDI®测评报告协助是第一步接下来我们分享团队要如何领导才能建成高效能团队

    我们通过几个案例来分享组建团队后的协作方法由于鼎鼐公司是专门通过量身设计的服务解决企业问题因此接案后通过诊断咨询会深度介入企业的核心议题同时也会收集到企业重要的信息基于职场的职业道德我不愿意揭露企业的名称或重要机密咨询内容采取变通方式来分享个案请读者谅解

    全球知名国际公司团队案例不同思维模式的团队不同的领导模式

    这次的量身设计培训是服务一家企业的研发中心共三个团队都是?#38469;?#32972;景的销售团队他们通过代理的不同?#38469;?#35299;决方案比如甲骨文微软SAP等公司的?#38469;?#26041;案来为客户提升?#38469;?#39046;域的专业能力或系统化地解决?#38469;?#39046;域的各种议题下面是两个团队的全脑图我们?#20204;页?#21628;第一个是A团队第二个是B团队

    ?#30001;?#38754;两个团队的测评结果是不同的一般情境是实线图压力情境是虚线图

    在一般情境下

    A团队是C人际→B执行→A结果3脑优势团队最不偏好的是D市场B团队是D市场→C人际→B执行3脑优势团队最不偏好的是A结果?#30001;?#38754;的?#21592;x?#20004;个团队对于A目标结果的关注度都较为滞后因此基本上可以断定这两个团队在销售业绩的达成上都需要领导费尽心思且进行密切定期的监?#25509;?#36861;踪才能依时完成业绩目标的任务

    领导A团队的策略与留意事项

    在压力下A团队提升了对A脑结果经营的关注度但对D脑市场的关注会降低因此A团队的领导带领此团队的策略之一是“必须经常地为A团队制造压力“因为压力下团队经营结果的速度会加快但同时A团队的领导也要留意在每次的检核会议中加入一个“市场变化”议题的讨论以有效管理A团队在压力下对市场变化不敏觉而丧失机动调整销售策略的弱势

    领导B团队的策略与留意事项

    B团队的全脑优势偏好无论是一般或压力情境下都将A象限结果的经营放在最后线因此领导在带领此团队时必须善用标杆机制与最佳范例的策略通过每周业绩优劣的比较及最佳范例分享?#21019;?#28608;团队成员的?#20998;G?#21450;拉齐销售同仁间的水平同时建立良性循环的绩效运行体制否则团队绩效的管理与呈现可能会是严重的问题

    这个团队不擅长面对压力当面对压力时团队成员会选择退让妥协亦即“我输你赢”的方式来面对压力的情境配图是源自柯维博士?#38431;?#25104;功有约一书

    最终可能导致双输的不利结果这个团队的领导必须对压力情境敏觉及时采取“暂停”的策略来寻求“变通且带来共赢”结果的可能性来转输为赢减少压力下未知的损失

    针对这两个团队HR可以协助调整的策略

    当HR看见上面两个团队的全脑图时在为团队补充新员的时候通过提供三脑优势A结果D市场C客户关系三脑优势的人才来策略性?#39592;?#20004;个团队A脑优势不足的致命弱势

    在中国三脑优势的人才多于其他国家占据人口数大约35%因此补充三脑人才并不困?#36873;?/p>

    人力资源只要有策略思维就可以协助企业在人才资本上创造价值

    留意“物以类聚”的私心造成企业人才弱势的现实

    我在大陆做人才培育的经验发现许多职业经理人在为企业寻求人才时大都是以短视的眼光遴选人才而不是从企业长远发展的角度来寻求人力资源的支持

    此话怎讲

    ?#26412;?#29702;人在寻求人才时通常都从容易“同频对焦”的角度甄选人才所谓“同频对焦”就是如果自己是左脑的就会以寻求左脑优势的人才为主因为容易融入且思维同质但这样的选才思维一段时间后企业就面临或陷入同质化的危机如果遇见外在环境的变动便缺乏应变的弹性与能力

    正直杰出的经理人会为企业寻求可以长期发展具竞争力的人才

    专业的职业经理人寻求人才的眼光是着眼于企业“长期发展需要的人才”不是“解燃眉之急满足一时需求的人才”这也跟企业经营者是否具备永续经营思维有关培养人才其实与育儿的概是相通的言教不如身教如果经营层用短视的眼光经营人才?#30001;?#21040;下就会充斥着这种思维的职业经理人最终为企业带来致命的杀伤力

    这种现象在?#38469;?#23548;向的企业尤其多见许多职业经理人为了保住自己的发展机会用短视眼光只寻求听话好用的人才能快速实现眼前的目标即可宁可在“人才不断且快速迭代中消耗企业资源”这样短视的做法其实最终是“多输”的结果企业因此而负担沉重或陷入无才可用的现实中职业经理人则因只能用“奴才”将自?#21512;?#22312;始终“缺才”的困境中而失去了自身成长与发展的机会

    去年参与美国训练发展协会的一个论坛活动其中一位是来自GSK葛兰素史克公司亚太人力资源副总裁分享——“提升人力资源生产力”的演讲内容中分享了2014年平均?#21496;?#29983;产力的比较数字如果美国每人平均产值是100%中国只有17%差异之大令人诧异

    仔细思考背后的原因跟目前整个大环境的“现实与物欲化的价值观”有关年轻人追求快速成功眼见财富为凭的视界外加企业不择手段挖角造成的人才素养不足却据居高位领取高薪的现况所致

    优质的职业经理人必须具备认知企业发展战略蓝图人才配置的意识在甄选人才时不仅从现实的人手短缺需求中考量人才的适用性更要从人才在未来组织发展可能扮演的角色定位下思考人才的进用不仅对“人才协同”本身是种负责的态度同时也展现了职业经理人应有的职业素养与风范

    建立“具竞争优势杰出的职业经理人?#25918;?rdquo; 才能最好地发挥自己的所长

    我们公司是一种精致经营形态的公司人数有限最近就有一位职业经理人为了让已经培育成熟的部属有发展的空间选择了让位离职对公司言虽然损失了一位杰出人才但与当事人讨论职涯发展的需求时现阶段确实无法提供满足需求的职位基于当事人是在

    1. 能力被充分肯定

    2. 做好部属顺利接班的?#24613;?/strong>

    3. 清晰做好面对面与书面交接工作

    4. 离职可以得到更多甚至更大的发展可能性

    的情况下无私地提出离职公司也出面为她做最大发展可能性的推介最终寻求共赢合作关系的结束其实世界不大谁知道何时“天时地利人和”俱全时我们不会再重逢重启合作发展的机会

    许多职业经理人都没有建立自己“具竞争优势?#25918;?rdquo;的意识在职场中有经验的职业经理人甚至是猎头他们会关注的不仅仅是你在职的表现你离开职位的表现也是被评价的关键要素之一因此留下可以“?#25945;?#30340;口碑”是非常重要的千万不要轻忽

     

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